Мир off. Акционеры Nemiroff не могут найти общий язык [ Редагувати ]

Президент и совладелец компании Nemiroff Александр Глусь – о том, почему акционеры одного из крупнейших в мире производителей водки не могут договориться друг с другом, пишет "Фокус". Уже месяц собственники компании Nemiroff не могут прийти к общему видению будущего компании. Одни акционеры выступают за смену менеджмента, другие – за формирование глобальной стратегии развития холдинга. Собственник 25% акций компании Александр Глусь отстаивает второй подход.

– То, что происходит в последнее время в компании, похоже на личный конфликт между акционерами. Что вы не поделили?

– Для того чтобы что-то делить, сначала нужно сформировать свою позицию и открыто обсудить со всеми акционерами (всего их пять: Яков Грибов – 20%, его сестра Белла Финкельштейн – 20%, Анатолий и Виктор Кипиши – по 17%. – Ред.). Я надеюсь, что здравый смысл и здоровые амбиции возобладают. Сегодня, к сожалению, именно такого диалога между собственниками нет. Есть только решения.

– Как, например, решение отозвать с должности генерального директора «дочки» управляющей компании Nemiroff Аллу Глусь?

– Да, или ликвидировать управляющую компанию, в которой работает весь топ-менеджмент. Как можно убрать компанию, которая управляет всеми предприятиями холдинга, предварительно не проговорив с топ-менеджерами альтернативы их трудоустройству? Не вижу никаких причин взять и так просто разрушить структуру управления. Не верю в это. Наша команда – одна из составляющих стоимости компании, её основная ценность. Что касается генерального директора завода (Алла Глусь – мать Александра. – Ред.), то она была уволена с должности с грубым нарушением украинского законодательства: человек находился в отпуске и о таком решении узнал из СМИ. И генерального директора мы восстановили в должности через суд.

– Поэтому вы выступили против Юрия Сорочинского, которого хотели поставить на эту должность другие акционеры?

– Я не против наёмного менеджмента. Более того, ещё в 2009 году подготовил компанию к привлечению независимого наёмного менеджера. Это нормально, когда разделяют уровни управления: стратегический – акционеры, операционный – не зависимый ни от одного из собственников менеджер. Так работают во всём мире. Но взять и поставить в управление человека, только потому, что он много лет проработал в структурах одного из акционеров, в частности г-на Кипиша, – уровень таких решений примитивен. Тем более что речь идёт о компании холдинга, у которой находится основной оборотный капитал. И если что-то здесь пойдёт не так, это сразу обесценит компанию. Вопрос сегодня не в управлении, а в защите собственности моего актива.

– В защите от других акционеров?

– В соглашении, которое подписано всеми собственниками, главный пункт гласит, что каждый акционер обязан действовать в интересах развития компании и других акционеров. А у нас блокируется работа компании, например, через неподписание договора с поставщиком электроэнергии на предприятие. Или не подписываются инвойсы для отгрузки продукции. Что это, если не прямое нанесение вреда компании?

– Для чего собственникам вредить своей же компании?

– Я и сам до конца не понимаю цели таких действий. Но сложившаяся ситуация отрицательно сказывается на стоимости актива. Моя задача как акционера ни в коем случае не допустить снижения этой стоимости. По сути, собственники не должны публично объявлять о кон­фликте (имеется в виду пресс-конференция, созванная г-ном Грибовым 12 апреля 2011 года. – Фокус), понимая, что это тоже может значительно снизить стоимость компании.

– То есть кадровые перестановки – это не главное?

– Главное то, что обсуждаются не те проблемы, которые существуют на самом деле. И наши разногласия не касаются ни суммы, предложенной за компанию, когда она находилась в процедуре продажи, ни того, кто какие должности занимает. Разногласия заключаются в формате, подходе и вообще стратегии развития и движения компании в дальнейшем. Если понятна стратегия, то ясно и то, как действовать тактически. А обсуждения вопросов, например, на каких рынках мы хотим вырасти, создаём ли портфель брендов, инвестируем сами или привлекаем капитал – не было. Как можно принимать решения о серьёзных изменениях в управлении, вообще не понимая, куда мы двигаемся?

– А вы не пытались выкупить акции у партнёров?

– У нас существует несколько вариантов: я выкупаю акции у партнёров, продаю свой пакет или мы принимаем решение остаться вместе и развивать компанию. Первых два были предложены для дискуссии, для принятия третьего варианта нужно чётко сформулировать цели и способы их совместного достижения.

– Изначально вы были против продажи компании и хотели оставить свой пакет акций. Изменилась ли сейчас ваша позиция?

– Я решения по поводу своих акций в процессе продажи не менял. После переговоров с акционерами ещё в 2009 году было принято решение выставить на продажу 100% акций, в том числе и мой пакет. Но все компании, которые претендовали на покупку, видя результаты, сделали мне предложение остаться. Кто-то с 15-ю процентами, кто-то с 25-ю. Кроме того, когда продаётся компания и есть акционер, который остаётся в управлении, – это как некая гарантия того, что с активом всё хорошо. Здесь совпадали интересы всех сторон. И другие акционеры были не против, так как понимали, что это только повысит цену.

– Почему тогда компанию так и не продали?

– Я изначально был против выхода на продажу в посткризисный период. И никто из трёх основных покупателей (польская CEDC, британская Stock Spirits, российская «Русский стандарт». – Фокус) не дал ожидаемой акционерами суммы. После этого было довольно серьёзное давление на меня.

– Какого рода давление?

– После того, как полученное с рынка предложение не устроило акционеров, начала блокироваться работа компании. По сути, акционеры решили, что разницу между ожидаемой и предложенной рынком ценой должен был покрыть я. Это десятки миллионов. Принципиально считаю: некорректно вымогать деньги у партнёра. Дальше – до сих пор непринятый операционный бюджет компании, выпуск нелегитимных письменных резолюций о смене структуры управления, нарушающих законодательство Украины и соглашение акционеров. Всё это только разрушает компанию. На сегодня переговоров по продаже мы ни с кем не ведём. В первую очередь из-за того, что конфликт стал публичным. Тем не менее я делаю всё, чтобы компания работала и не теряла темпов.

– Вы говорите о том, что разногласия среди акционеров вредят репутации компании. А на результатах и показателях это отражается?

– Не благодаря, а вопреки, находясь весь 2010 год в состоянии продажи, мы только набираем высоту – у нас очень серьёзная платформа для дальнейшего развития. Nemiroff – одна из немногих компаний в алкогольной отрасли на всём постсоветстком пространстве, которая прошла кризис не то что без потерь, а даже с некоторым ростом. По итогам прошлого года мы выросли в Украине на 28,9% и стали лидером по объёмам продаж – более 221 миллиона долларов.

– А на внешних рынках?

– Есть определённые сложности на важном рынке – России. Последние полтора-два года там идёт серьёзная административная реформа всего алкогольного сектора, для чего было создано целое министерство. Под его особое внимание попали компании, которые занимались дистрибуцией как легального, так и нелегального алкоголя. Сейчас ждём начала лета, когда произойдёт окончательное перелицензирование всего дистрибуционного пула. Конечно, если у твоих партнёров приостанавливают лицензию, арестовывают склады, на которых, кстати, твой товар на целый регион, – возникают трудности. Как только этот этап закончится, уверен, в РФ покажем солидный рост. В целом, компания выросла на всех рынках. Почти на 30% увеличились объёмы продаж по странам СНГ, Европы, Азии, в США и др. – на 49%. Хорошую динамику показывает и рост отгрузок в международную сеть Duty Free – более 80%. Стараемся, чтобы разногласия среди акционеров не влияли на ежедневную операционную деятельность компании. Работаем, производим – вывели новый продукт в премиальном сегменте. Сейчас вводим его в дистрибуцию.